信心－－創造成功循環的神奇力量

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創造成功循環的神奇力量商業週刊第 941 期本篇文章出處：天下文化《信心－－創造成功的循環》作者：蘿莎貝絲．摩斯．肯特當人們感到彼此相連而不孤立，當人們願意對彼此承諾和忠誠，當他們一起行動以解決問題和產生成果，忽略彼此之間的界線，信心就會增長。當人們獲得授權採取行動，解決問題；說出構想，能夠創新，信心就會提升。「一個非常單純的動力在影響你的工作。失敗帶來失敗，勝利帶來勝利。當你贏球的時候，一切事情都順利，人際化學比較好，球隊的關係比較好。當你的球隊打二十場球輸掉十五場，年復一年進不了最後決賽，被打敗，被球迷和當地媒體嘲笑，就很難有好的人際化學和關係。」──克里斯華勒斯，波士頓賽爾提克隊總經理籃球的勝利也可以用在銀行界成功。曾經是土耳其國家代表隊明星的恩格爾，在一九九一到二○○○年之間擔任土耳其擔保銀行的執行長。「體育在構想、激勵，和價值上很重要，籃球讓人們學習團隊工作。」土耳其擔保銀行被《歐元雜誌》選為世界最佳小銀行，被《金融時報》選為歐洲五十家最受尊敬的公司之一。伊斯坦堡不像是會誕生這樣一家公司的地點。在恩格爾加入公司的幾年前，膽怯的銀行員工把客戶介紹給競爭對手，而不願意冒著因為犯錯被懲罰的危險，接手複雜的交易。在恩格爾擔任執行長的這段時間，土耳其擔保銀行是土耳其四家主要私立銀行中成長最快速的銀行。銀行的市值從一億五千萬美元，激增到五十億美元。每年獲利從八千五百萬美元，增加到五億美元，沒有增加新分行，但是每一家分行的收入增長十倍。土耳其擔保銀行擴充到盧森堡、荷蘭、蘇俄，以及其他國家。恩格爾把成功歸諸於優秀的人員、良好的制度，和在壓力下能夠有所表現的和諧。第一步是要組織一個好的團隊，讓他們一起工作。恩格爾和人事部主管庫思莉，為管理階層設立強迫參加的溝通座談會，「為了要了解『我們』，」他說。「我們同在一個團隊，我們分享榮耀和痛苦。這裏沒有『我』，和『他們』。領導者的工作是要讓人們能和諧在一起。我們一起進晚餐，一起在外地開會，為的是讓大家腦力激盪，讓大家說他們想說的話，但不至於彼此傷害。」不習慣這種新遊戲的人會獲得協助以學習適應，或是被取代。在庫思莉的領導下，每一位員工受訓的時間增加了八倍。女性員工增加為五○％，她也為此感到驕傲。在壓力下放鬆「在壓力下放鬆」是恩格爾從籃球中學到的教訓之一。一九九一年波斯灣戰爭危機，對土耳其擔保銀行幾乎沒有影響，但是一九九四年土年耳其貨幣巨幅貶值，有許多客戶持有外幣貸款的分行遭受鉅額損失。「人們開始互相指責，恩格爾制止他們這樣做，」庫思莉說。土耳其擔保銀行的領導者支持，而非責備這些虧損分行的經理。有一位經理回憶說，「我們的高層主管從不慌張，他們支持我們，幫助我們度過的這次危機。」「在籃球比賽中，有時候你會落後二十分，但你絕對不放棄。有時候贏球希望渺茫，但你絕對不放棄，」恩格爾強調說。「你在壓力之下放鬆，你試著鼓勵他們。與其把注意力放在損失上，不如自問，我們可以做什麼以便充分利用目前的環境？」土耳其擔保銀行購買了一家經營失敗的銀行，此舉廣被視為是挽救土耳其銀行業的舉動，更增添了土耳其擔保銀行的地位。　恩格爾舉辦所有員工參加的座談會，這是學習奇異公司（他過去的雇主之一）的做法。一九九九年，在安卡拉的一個十二小時的座談會中，恩格爾聽取了數百項建議。一位經理提議，土耳其擔保銀行應該要帶頭創造一個健康、無菸的工作環境。雖然許多員工都吸菸（土耳其是香菸國家），七五％的與會員工贊成這項提議。一位女性的新進受訓人員，提議允許女士穿長褲，這項建議也獲得同意。這樣的對話讓人們對自己的構想有信心，不論構想多麼微小。在公司各處，人們都變得更積極主動，更有活力，更加助長了該銀行的連勝時期。充滿野心的「大躍進」專案包括成立新的團隊來開拓業務，以電腦輔助工具來追蹤他們自己的業績。到一九九七年為止，一百四十三個分行的二百八十七個業務團隊，每一個團隊負責一百二十個商業客戶，平均每天拜訪三位潛在客戶。僅在第一年，客戶人數便增加一倍。成功使得吸引人才更容易。土耳其擔保銀行每年大約有一百個空缺，卻接到超過一萬份申請書（比進哈佛還難）。當一家評等公司把土耳其擔保銀行的財務安全評等從Ｃ提升到Ａ（土耳其第一家），銀行送給每位員工一個簡章，上面有一個大大的Ａ，還有一封恩格爾的信，敦促員工把榮耀與配偶分享：「告訴他們，他們應該以你為榮，因為你在銀行界得到了一個Ａ。」「我不要單獨的明星，我要團隊中的明星，」他宣稱。「我的模範是美國的夢幻籃球隊。每一位球員都是一個了不起的明星，但在一起就是表現優異的團隊。」每一個連勝時期的開始，都有一個類似土耳其擔保銀行的故事：領導者建立了信心的基礎，讓意想不到的成員，在一個成功的團隊環境中，達成高水準的表現。從一次成功到連續勝利每一次團隊或是組織得勝，對信心的支持就增加。一個偶然的勝利，轉變成長時間的連續勝利。一個冬天的星期六，康乃狄克愛斯基摩犬女籃隊在藍魔鬼自己的場地，以七十七比六十五擊敗杜克大學。主任教練奧里曼一九八四年來到康乃狄克大學，在這之前的十一年，康乃狄克愛斯基摩犬隊有十個輸球的球季。人們對女子籃球不感興趣，主場比賽時觀眾頂多只有五十人。一九八四年，校方答應奧里曼，將會有經費支援一個廣泛的體育計畫，奧里曼則全力培養一隻頂尖的女子籃球隊。當球隊開始贏球後，學校更有興趣對球隊進行投資，以便繼續建造成功的基礎。到一九九一年，愛斯基摩犬隊進入全美大學體育協會最後四強的決賽，一個設備豪華的新籃球場也開張使用。愛斯基摩犬隊開始有忠誠的球迷。從一九九七年開始，所有主場比賽的門票都在賽前售罄──連續九十多場比賽。自一九九五年開始也在電視上播放，不是在全國電視網，就是在有線電視頻道；康乃狄克公共電視台每年支付一百萬美元轉播權利金，獲得多次全美最高的公共電視節目評等。這一切不僅意味著熱心──正面的感受──也意味著金錢。在二○○一年，只有六支（占總數的五％而已）美國大學體育聯盟第一組的女子籃球隊有營利（平均只有五十一萬美元）。愛斯基摩犬隊遠遠領先，二○○一年產生四百萬美元的利潤。球隊搭乘包機旅行，住在豪華的飯店，和男子球隊一樣。由於愛斯基摩犬隊，康乃狄克預計要有一支職業女子籃球隊，這是第一個沒有男子職業籃球隊，卻有女子職業籃球隊的地區。對於愛斯基摩犬隊，所有勝利者的優勢都顯示在外界對她們特別高的期許上。當然，贏球還是要靠個別球員的表現。二○○三年二月一日，在杜克大學的家鄉，與排名第一的藍魔鬼比賽可不是簡單的任務。沒有明星的優秀團隊其實，二○○二年到二○○三年的愛斯基摩犬隊，並未擁有全國最優秀的球員。前一年畢業資深球員被職業女籃隊所網羅，二○○二年到二○○三年的球隊缺乏速度、體型、和經驗，她們甚至輸了一場熱身賽（這並不列入紀錄，因此未破壞連贏紀錄）。她們可以以此做為表現平庸的藉口，也可以迎向挑戰，向人們顯示她們有此能力承擔這個驕傲的隊名。「這一個球季，人們對我們很懷疑，沒有人認為我們可以在她們的球場打敗她們，」隊中的新手後衛貝特說。沒有人，除了奧里曼，和球員。選擇相信她們自己的期許，而非媒體的期許，是她們能夠贏球的關鍵。「每當我們穿上制服，我們就對彼此有很高的期望，」隊友柯隆說。奧里曼經常說，許多帶領女子運動員的教練，對運動員的要求都不夠高，但是他寄望他的隊員能夠立刻就有高水準的表現。他期望球員心理和體格上都要堅強。練習比最艱難的比賽還要辛苦和困難；有時候他會要球員打五對八人的練習賽。奧里曼認為「當別人強迫你做到你認為自己做不到的事，你會對自己有很好的感覺。」雖然康乃狄克的贏球傳統會激勵球員，奧里曼要她們忘記連續贏球的紀錄，只要專心打球。不論二○○二年到二○○三年的球隊的個別成員資質多麼有限，加起來，她們就成為勝利的球隊。奧里曼把他的女子球隊（不承認有性別的諷刺）比喻成「一隊兄弟，在伊拉克打仗的軍隊，」他說，個人的準備充分與否影響到大家的生存，似乎隊友的生命全在於每一個人都能負責盡職，注意到所有細節。二○○二年到二○○三年球隊在面對杜克大學的比賽時，有一項優勢，就是球員之間緊密的感情，她們喜歡並尊敬彼此。練習的策略隨著球隊成員而調整。球員感到因為自己的長處而受尊敬，但不會因為自己的短處而受輕視。球員們知道自己缺乏速度，所以致力尋找能發揮自己長處的戰略。柯隆說，她們注意尋找自己的特色，而非一味希望取代去年球隊的角色。當球季開始，球隊開始贏球，尊敬和團結呈指數上升。最常被用來形容愛斯基摩犬隊的名詞是「不自私」。奧里曼的標準更加強了這一特質。球隊制服的背後沒有個別球員的名字，隊裡沒有明星行為。不能有頭飾帶，不能有看得見的刺青，不能戴耳機，不能反戴棒球帽，上衣不能不紮進去，即使是在練球的時候。明星球員在練習時如果沒有全力以赴，教練也會讓她們坐冷板凳。以勝利者之姿進場教練在面對媒體時，總是讚美整個球隊，少提明星球員。他喜歡提到大家看不見卻能幫助贏球的事，例如某人在關鍵時刻接住一個反彈球。區別贏球與輸球的，就是這些每一個人都做的小事。與杜克大學比賽時，球員都自動自發，做好準備。貝特說，「教練給我們有關對手的報告，我們會研究她們如何打，以及我們該如何防守。我們會談論比賽，談到我們該如何防守某位球員，如果她們這樣做，我們該如何應對等。這是我們之間的小小作戰計畫，除了教練告訴我們的策略之外。」比賽前，在杜克大學訪問球隊的更衣室裏，愛斯基摩犬隊的心情是冷靜又自信，儘管杜克是排名第一的球隊。就像在任何一場比賽之前，她們已經做了例行的練習，她們信任例行練習和其他的隊友。隊員信心高昂，高昂的信心具有感染力。那一天，她們像勝利者一樣走上球場，就像奧里曼教她們的一樣。「看著她們的眼睛。在球賽開始前，首先上場在半場等待。向她們顯示我們是有備而來。做好熱身練習。其他球隊在面對康乃狄克時已經膽怯，她們又看見我們在熱身時的表現。我們的每一個投籃，每一個傳球，每一個籃板球，都證實了她們的恐懼。」這一場比賽的門票銷售一空，這是杜克大學女子籃球隊主場比賽首次銷售一空的球賽之一。康乃狄克隊的策略呼應恩格爾的原則「在壓力下放鬆」：保持冷靜，取得領先，增加對杜克隊的壓力。在上半場，這個策略似乎管用。桃樂絲有三個三分球。康乃狄克隊取得領先，差距達到二十八分。下半場開始時，裁判對奧里曼判了一個技術犯規。杜克球迷非常激動，地板幾乎震動起來。藍魔鬼開始趕上。現在受到壓力的是愛斯基摩犬隊。「你覺得自己好像在洗車機中」，奧里曼說。「每一件事在你周圍發生，你卻一點概念也沒有。」這時有兩個危險。第一，球隊可能慌張，忘記了平常的練習，忘記了作戰計畫。新進後衛貝特說，她們知道如何避免這個陷阱。「你需要放鬆一點，你不能變得太焦慮，因為這會使你開始犯錯。只要我們遵照計畫，我們就會獲得勝利。」第二個危險是球員太緊繃，可能會筋疲力竭。但是球員知道該如何鼓勵和倚靠隊友。暫停時她們望著彼此的眼睛，說她們會贏球。隊友的表情讓她們安心。「不是由於某一個人特別傑出，」貝特說。「是一群人在恰當的時候打得非常好。」球賽開始後的二十分鐘，杜克的教練之一也開始感到康乃狄克隊會贏球。「她們非常自信，」杜克的助理教練華格納向我們解說到。「她們非常確定該怎麼做，因為她們之前曾經做過許多次了，而我們的球隊對自己並沒有把握。在第一個二十分鐘，我們的球員不希望犯錯，但卻錯誤連連，一個接著一個。」是什麼使得康乃狄克隊球員如此自信？康乃狄克對杜克大學的比賽，清楚顯示期望和表現之間的關係，這種關係正是自信的根源。具「自我勝任感者」　更能抗壓相信自己的人會更努力，花更長的時間去嘗試，因此增加她們最終成功的機會。但是反向的因果關係也成立，而且可能力量更強大：成功的人更可能相信自己的努力最終會有成果。對於最後是否能成功的預期，決定人們願意投入多少的努力。認為自己有能力完成成功所要求的一切行動的人──具有「自我勝任感」（self-efficacy）的人，會更努力的嘗試，在面對困難時候也堅持的更久。以下是一則對運動員耐久性測試的故事：一群參加劈腿比賽的運動員，有人被告知，在第一回合競賽中輸給一位多項田徑選手；有人則被告知，輸給一位膝關節受傷的人。認為自己輸給受傷者的人，感到像個失敗者，在以後回合的比賽中較不努力。認為自己輸給較強競爭對手的人，感到仍有贏的可能，在以後回合的比賽中較努力（把腿劈得更開）。運動員和教練，演藝人員和專業人員，都知道積極的「自我對話」──在頭腦裏無聲的精神講話，以鼓勵自己達到最高表現──的價值。表現優異的人，都擅長過濾掉能干擾他們內心精神講話的雜訊。他們專注於手上的任務，對其他事充耳不聞，不論是在實際上或心理上。當周遭人的訊息都是正面的時候，這比較容易做到，因為外部的訊息難免會滲透進來，如果訊息是正面的，較沒有危險性。勝利的經驗，使得積極的自我對話較為可信。如果老師認為學生是屬於一個優秀的群體（就算他們只是隨機地被安排在那裏），並且像對待優秀學生一樣對待他們，他們的表現就會進步──這一個自我實現的預言被稱為「比馬龍效應」（Pygmalion Effect）。當主管認為能經過甄選程序，被自己的組織雇用的人，必然是最優秀的人才，就算人事部門當天在打瞌睡，或是為達到招聘目標降低標準，主管會對新人有高期望，也會得到高績效。認為人們能夠勝利，不只是一個精神上的練習。要有具體的事情發生，把期望轉換為能提升表現的努力和投資──一個迷你的良性循環。領導者對人們正面的期許，使人們願意奮起達到他的期望，但是人們需要看見，期許是有根據的。沒有具體內容的精神講話，讓人覺得不可信。有的人說，勝利的組織之所以獲勝，只是因為他們吸引到最好的人才。今天每一個企業的高階主管和領導力培訓者都把人才掛在嘴上。但是成功的企業執行長，要的不僅是人才，而是在團隊中的人才。就算在體育中，人才只是起點，不是勝利的主因。僅有明星並不能保證獲勝──只要問一問芝加哥小熊隊，蘇沙的全壘打紀錄是否就足以結束他們在棒球大聯盟中的輸球傳統，在新總經理上任，帶領球隊在二○○三年球季反敗為勝之前。明星甚至可能成為勝利的絆腳石，如果他們有近似霸占球的行為──也就是，專注於個人事業的發展，不願意幫助其他人。在球場上，成功就是以球隊的一分子，到球場上工作，能夠「在壓力下放鬆」──土耳其擔保銀行的恩格爾的原則──因為他們已經做好準備。成功既非魔術，也非運氣；它來自於持續的辛苦工作，以便使每一個細節都完美。成功甚至有一點兒平淡無奇。勝利，回去工作，再勝利。〈本文摘錄自第二章〉書名：《信心－－創造成功的循環》作者：蘿莎貝絲．摩斯．肯特（Rosabeth Moss Kanter）譯者：楊美齡出版社：天下文化　出版日期：12月6日蘿莎貝絲．摩斯．肯特簡介成就：被視為全球最著名的企管思想領導者之一，獲頒21個榮譽博士學位、十幾個領導獎章，曾獲選「全球50名最具影響力的企管思想家」（躋身前10名）、「全美100名最重要的女性」、「全球50名最具影響力的女性」之一。經歷：曾任耶魯大學終身職教授、哈佛法學院法律及社會學研究員，並同時任教於布蘭戴斯大學（Brandeis University）、《哈佛商業評論》編輯。現職：哈佛商學院企管教授

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